Mening kompaniyam o’sib ulg’aygan sari, meni vaqti-vaqti bilan sekin qaror qabul qilishda ayblashardi. Nima uchun men tushuna olmadim, bir kun xayolimda paydo bo’lgunga qadar: xodimlar mendan tanlash kerak bo’lgan tanlovni o’ylab ko’rishimni so’rayaptilar deb o’ylashganda, men ular qahva mashinasida kichik gaplashishyapti deb o’yladim. Mendan qaror qabul qilish so’ralgani har doim ham aniq emas edihar qanday narsa. Men shunchaki jamoa a’zolari hal qilish uchun harakat qilayotgan muammolar haqida rangli sharhlarni tinglayotganimni o’yladim.
Biznes tez rivojlanayotganda, qarorlar kurashda yo’qolishi mumkin – ayniqsa qaror qabul qilish kerakligi aniq bo’lmasa. Natijada, bizning kompaniyamiz uchun tashabbuslar mening ishtirokimsiz to’xtab qolar edi.
Bu meni odamlar uchun o’z g’oyalarini taqdim etish va kerakli javoblarni olishning eng samarali usullari haqida o’ylashga majbur qildi. Qanday qilib muloqot qilish va qanday strategiyalarni qo’llash haqida aniqlik odamlarga o’z tavsiyalarini tasdiqlash uchun ko’proq imkoniyat beradi.
Tadqiqot qiling, keyin xabaringizni moslang
Amalga oshirish mumkin bo’lgan tavsiyalar qanday rivojlanishi uchun jarayon mavjud. Sizma’lumotlarni o’rganing va muammo yoki imkoniyat toping. Siz yaxshi tuzilgan tavsiyani yaratdingiz. Keyin, u ma’qullangandan so’ng, siz boshqalarga ta’sir qilish orqali rahbarlik qilasiz. (Qarang: “Tavsiyaning borishi”.)
Ish joyidagi odamlar tavsiyalar beradigan to’rtta auditoriya mavjud: tavsiyani ma’qullaganlar (menejer yoki yuqori lavozimli rahbar) va tavsiyani bajaruvchilar (tengdoshlar yoki kengroq auditoriya). Har bir guruh bilan gaplashishning turli usullarini tushunish muhimdir. (Qarang: “Tavsiya berasizmi? Tomoshabinlaringizni tushunasizmi”.)
Qaror qabul qiluvchilarni soting
Muammo yoki imkoniyatni aniqlaganingizdan so’ng, sizning birinchi auditoriyangiz sizning tavsiyangizni tasdiqlash huquqiga ega bo’lgan shaxs yoki jamoadir. Sizning vazifangiz xabaringizni shakllantirishdir.
Menejeringizni sotish uchun ko’p tafsilotlarni kiriting.
Tavsiyani tasdiqlash uchun siz muqarrar ravishda muloqot qilasiz. Sizning menejeringiz qaror qabul qiladigan shaxs bo’lishi mumkin yoki u sizning rahbarlar to’plamiga g’oyani homiylik qilishi mumkin. Har qanday holatda ham, siz uy vazifangizni bajarganingizni ko’rsatishingiz kerak. Ko’pincha siz muammo yoki imkoniyatni aks ettiruvchi hujjat tayyorlashni xohlaysiz, o’z ishingizni harakatga keltiradi va qaroringizni tasdiqlovchi tadqiqot va boshqa materiallar bilan keng qamrovli ilovani o’z ichiga oladi. Biz o’zimiz ishlab chiqqan taqdimot vositasidan foydalanamiz (va bepul beramiz).Slidedoclar, bu loyihalash o’rniga o’qiladigan va havola qilinadigan narsalarni yaratish uchun mo’ljallangan. Bu matn va vizuallarni aralashtirishni osonlashtiradigan va sizning fikringizni shakllantirish uchun joy beradigan manba. Qaysi taqdimot dasturidan foydalanmasligingizdan qat’iy nazar, menejeringiz sizning yaxshi ma’lumotga ega ekanligingizga va g’oyani himoya qilish mumkinligiga ishonch hosil qilishi kerak – chunki sizning ikkala obro’ingiz ham xavf ostida bo’ladi.
Rahbardan qaror qabul qilish uchun aniq tavsiya bering.
C-suite auditoriyasi uchun siz ovozli tuzilishga va o’tkazib yuboriladigan tarkibga ega bo’lgan tavsiyani ishlab chiqish orqali tezda maqsadga erishishingiz kerak. Ko’pgina bosh direktor do’stlarim har oyda bir to’liq kunni tavsiyalarni tinglash va ma’qullash yoki rad etish uchun sarflashadiularning ijro etuvchi funktsiyalarining asosiy qismidir. Ba’zi rahbarlar har bir g’oyaga yarim soatlik vaqt ajratadilar, lekin agar siz 30 daqiqaga rejalashtirilgan bo’lsangiz, rasmiy ravishda atigi 10 daqiqa tayyorlang – chunki siz to’xtab qolasiz. Ko’pgina yuqori lavozimli rahbarlar g’oyaning ko’p qismini tezda «ko’rishlari» mumkin va ular ko’ra olmaydigan narsalarni aniqlashtirish uchun yoki nima qilishlari kerak deb o’ylayotganingizni so’rash uchun ularni kesib tashlashadi. Agar siz vizual tasvirlarni ko’rsatmoqchi bo’lsangiz, rahbaringizning tezligini yodda tuting va qo’llab-quvvatlovchi dalillarni ko’rsatish uchun paluba va ilovani osongina aylanib chiqishingiz uchun interaktiv tarkibga ega bo’ling.
Bu qanday samarali ishlashi mumkinligiga misol: mening kompaniyamda biz o’zgarishlarni boshqarish va boshqarish uchun navbatdagi 12 nafar rahbardan iborat kengaytirilgan etakchilik guruhini yaratdik. Saytdan tashqari yig’ilishda biz jamoadan kompaniya qayerga borishi va u erga qanday borishimiz kerakligi haqida tavsiyalar berishni so’radik. Ular o’ylab topgan 10 daqiqalik taqdimot ajoyib edi.
Birinchi bo’limda biz ko’proq kasalxonaga o’xshab ishlashimizni taklif qildik, diagnostika markazi va mijozlar muammolarini hal qilishda aniq ko’nikmalarga ega mutaxassislar. Bu barcha mijozlar uchun hamma narsa bo’lishdan charchagan katta jamoa a’zolarining og’riqli nuqtasini hal qiladi – ular ishlatgan metafora ular xuddi shu kasalxonaning barcha qavatlarida yugurib ketishganini his qilishdi. Ikkinchi qism bizni boshqa turdagi tashkilotga olib keladigan aniq harakatlar bilan oltita tuzilgan tavsiyalarni bayon qildi.
Jamoa bunga erishdi.
Amalga oshiruvchilarni jalb qiling
Tavsiyangiz ma’qullangach, siz qiyinroq qismni boshlaysiz. Har bir tavsiya bir guruh odamlardan harakat qilishni talab qiladi, xoh u sizning bo’limingizdagi tengdoshlar bo’ladimi, xoh tavsiya kompaniya bo’ylab yoki mijozga asoslangan bo’lsa, kengroq auditoriya bo’ladimi. Har bir guruh uchun turli ishontirish usullari kerak.
Tengdoshlaringizni o’z safiga qo’shish uchun o’z geekingizni gapiring.
Sizning bo’limingizdagi odamlarga yangi loyihani tushuntirishda siz allaqachon umumiy tilga egasiz. Tashkiliy jihatdan sizga eng yaqin odamlar nima uchun tavsiya qilayotganingizni va u qanday amalga oshishini allaqachon tushunishlari mumkin; ular sizga tavsiyani ishlab chiqishda yordam berishlari ehtimoli yuqori. Ular yordamida siz har kuni foydalanadigan umumiy vizual va og’zaki stenografiyaga murojaat qilishingiz mumkin. Sizning vizual va og’zaki zichligingiz barcha ishtirokchilarga tanish bo’lsa, qisqartmalar, bo’lim so’zlari va murakkab jadvallar yaxshi.
G’ayratni kengroq guruhga tarqatish uchun hissiy dalillarni qo’shing.
Agar sizning tavsiyangiz korporativ miqyosda jozibador bo’lsa va asosiy tashkiliy tashabbusga aylansa yoki siz mijoz yoki tashqi hamkorga murojaat qilayotgan g’oya bo’lsa, siz kattaroq odamlar guruhini to’plashingiz kerak bo’ladi. Bu sizning kundalik muloqot uslubingizni o’zgartirishni va ko’proq empatik yondashuvni qo’llashni talab qiladi, ayniqsa qarordan ta’sirlanganlar o’zgarishlarga qarshilik ko’rsatishi mumkin.Hissiy joziba qatlamini qo’shishtinglovchilaringizga nima uchun nima qilish kerakligini tushunishga va buni amalga oshirishda ma’no topishga yordam beradi. Tinglovchilaringiz sizning g’oyangizni qabul qilishga qanchalik yaqin ekanligini ko’rib chiqing va ular bo’lgan joyda ularga etib borish uchun tegishli miqdordagi hissiy jozibali kontent yarating.
Biz bu qiyinchilikka duch kelgan mijoz, Fortune 50 chakana savdo kompaniyasining inson resurslari bo’yicha vitse-prezidenti bilan ishladik. U kompaniyada yangi edi va tashkilotdagi 3000 kishi oldida qattiq nutq so’zlab, ularga biznesning o’zgaruvchanligi bilan ishlash usullarini o’zgartirish kerakligini aytdi. Biz uni tinglovchilar bilan kompaniyadagi birinchi kunlaridagi umumiy tajribalari haqida suhbatlashish orqali umumiy til topishga undadik. Ularning barchasi o’z mijozlari yaxshi ko’radigan kompaniyada ishlashdan g’urur va hayajonni his qilishdi. Bu kompaniya qiyin o’zgarishlarni boshdan kechirganida ham, ular intilishda davom etadigan tuyg’u edi.
Rahbarlar: Jarayonni aniqlang
Nima tavsiya qilinayotganini va nima uchun ekanligini aniq aytib berish qarorlarni tezroq qabul qilishga yordam beradi. Javob izlayotganlar qaror qabul qilish kerak bo’lganda bir ma’noli bo’lishdan tortinmasliklari kerak – va agar qaror qabul qilmasa, qanday ta’sir qilishini tan olishlari kerak.
O‘ylab ko‘rsam, qarorlarni sekin qabul qilganimning bir qismi mening kompaniyamda rasmiy tavsiyalar berish jarayoni bo‘lmaganligidir. Xodimlar qarorlar qanday qabul qilingani yoki qaror qachon tasdiqlanganligini bilishmagan. Rahbarlar buni yuqoridan o’zgartirishi mumkin. Ular xodimlar qanday tavsiyalar berishlari va qachon muhim qaror qabul qilingani va qachon rad etilgani haqida shaffof bo’lishlari kerakligini tushuntirishlari mumkin. Tavsiyalar uchun aniq belgilangan tasdiqlash tsikliga ega bo’lish qaror qabul qilish mexanizmlariga metaforik moy qo’shib, jarayonni yumshoqroq va samaraliroq qiladi.
Ushbu maqolaning versiyasi dastlab MIT Sloan Management Review jurnalida paydo bo’ldi.