Tashkiliy o’zgarishlar qimmatga tushadi. Bu odamlardan vaqt, pul, mas’uliyat, nazorat, maqom, qulaylik yoki munosabatlar bo’ladimi, ular qadrlaydigan narsani qurbon qilishni talab qiladi. Sizning o’zgartirishga bo’lgan sa’y-harakatlaringiz bu narsalarni qanchalik ko’p buzsa, shunchalik ko’p odamlar bunga qarshilik ko’rsatishadi yoki hatto g’azablanishadi.
Bu muvaffaqiyatsizlik nima uchun juda keng tarqalganligini tushuntirishga yordam beradi, ammo buning uchun ko’proq narsa bor. 2000 dan ortiq global rahbarlar, menejerlar va xodimlar oʻrtasida oʻtkazilgan PWC soʻrovida respondentlarning atigi 54 foizi tashkiliy oʻzgarishlar boʻyicha tashabbuslari muvaffaqiyatli boʻlganini aytishgan va eng koʻp tilga olingan muammo (soʻrovda qatnashganlarning 65 foizi) bu oʻzgarish charchoqidir. Ko’pgina kompaniyalarda tashkiliy o’zgarishlar deyarli doimiy bo’lganligi sababli, odamlar uning to’lqiniga duchor bo’lishadi va ular o’zlarini charchagan his qilishadi. Yana bir katta muammo – bu odamlarni kattaroq tasavvurga ega bo’lishda qiyinchilik: so’rovda qatnashganlarning 44 foizi tashkilotni o’zgartirish harakatlariga qarshilik ko’rsatishgan, chunki ular tashabbusni tushunmaganlar va 38 foizi o’zgarishlarga rozi emasliklarini aytishgan.
Shunday qilibtashkiliy o’zgarishlarni uyg’otadi va davom ettiradi, faqat bir marta emas, balki qayta-qayta, rahbarlar yaxshiroq muloqot qilishlari kerakligi aniq. Lekin qanday qilib?
Taqdimotlar paytida ekspert Nensi Duarte va menmuvaffaqiyatli o’zgarish tashabbuslari yoki harakatlarini tahlil qildibiznes va jamiyatda, biz ularning rahbarlari erta tinglash safarlariga ko’p vaqt sarflaganliklarini va keyin birin-ketin manfaatdor tomonlar guruhiga o’z qarashlarini empatik va tizimli ravishda ifodalashlarini aniqladik – hatto harakat qilish bosimi ostida ham.
Tashkiliy o’zgarishlar Xeroxga kelganda
2001-yilda Xerox kompaniyasining bosh direktori lavozimiga kelgan Ann Mulkahini olaylik, kompaniya tarixidagi o‘ta og‘ir davrda. U Xeroxga avvalgi rahbarlarning qator xatoliklaridan, jumladan mahsulotdagi nosozliklar va noto‘g‘ri hisob-kitob amaliyoti, shuningdek, kompaniyani bankrotlik yoqasiga olib kelgan iqtisodiy tanazzuldan xalos bo‘lishga yordam berishi kerak edi. Xerox naqd pulga qon quyganida, Mulcahy darhol natijalarni ko’rsatish uchun bosim o’tkazdi. Shunga qaramay, u o’zining dastlabki uch oyini xodimlar bilan suhbatlashish, ularning tashvishlarini tushunish va kompaniya muammolariga potentsial yechimlarga munosabatini sinab ko’rishni tanladi.
U o’rgangan narsalar uning burilish strategiyasi haqida ma’lumot berdi, keyin u bir qator shahar hokimiyatlari, davra suhbatlari va eslatmalar orqali xabar berdi. Darhaqiqat, u strategiyani baham ko’rish va Xerox kelajagi haqidagi ishtiyoqni qayta yoqish uchun har bir saytga sayohat qilgan birinchi yilida deyarli 200 000 milya masofani bosib o’tdi. «Javob juda zo’r edi», dedi Mulcahy. «Ajralish sekinlashdi. Umid qayta tiklandi. Energiya qaytdi.» Va u kompaniyaning rentabelligini tikladi – buburilish muvaffaqiyatli bo’ldi.
Rey C. Anderson yana bir yaxshi misol keltiradi. Anderson xalqaro gilam plitkalari ishlab chiqaruvchi Interface kompaniyasiga asos solgan. Xodimlar, hamkorlar, mijozlar va ayniqsa, atrof-muhit bo’yicha olimlar u neft-kimyoni ko’p talab qiladigan biznesni to’liq barqaror korxonaga aylantirish niyatini e’lon qilganida shubha bilan qarashdi. Shunday qilib, Anderson shubhali odamlarni yutib olish va ularni kompaniyaning jarayonlari, mahsulotlari va sanoatdagi rolini qayta tasavvur qilishga undash uchun kampaniya boshladi. Anderson muammoni o’rganib chiqdi, skeptiklarning nuqtai nazarini tushunishga intildi va keyin tashkiliy o’zgarishlar uchun jiddiy dalillarni bayon qildi.
Qanday qilib tinglash tashkilotdagi o’zgarishlarni kuzatib boradi
Anderson oʻzi “Barqarorlik togʻi” deb atagan metaforadan foydalanib, oʻz strategiyasini tasvirlab berdi: yuzida bir nechta izlari boʻlgan togʻga chiqayotgan odamning har biri Interface harakati duch kelgan barcha texnik, operatsion va madaniy muammolarni hal qilish uchun moʻljallangan alohida tashabbuslarni ifodalaydi. U sammitni o’zining yakuniy maqsadi – «nol oyoq izi» bilan belgiladi va o’zining transformatsion harakatini «Mission Zero» deb atadi. Asosiy manfaatdor tomonlar bilan tinglash sessiyalari va ichki va sanoat tadbirlarida yuzlab nutqlar orqali Anderson va uning rahbariyati kompaniyani yuqoridan pastga aylantirish uchun xodimlarni qo’llab-quvvatladi va etkazib beruvchilar, hamkorlar, mijozlar va siyosatchilarni ularning harakatlariga qo’shilish uchun ilhomlantirdi.
Mulcahy va Anderson singari birinchi navbatda tinglash juda muhim, shuning uchun siz ishontirmoqchi bo’lganlar uchun qanday o’zgarishlar bo’lishini tushunishingiz mumkin. Maqsadlaringiz qanchalik shuhratparast ekanligiga va qarshilik qanchalik mustahkam ekanligiga qarab, bu bir necha oy davom etishi mumkin. Bundan tashqari, tashkiliy o’zgarishlar qanchalik katta bo’lsa, shunchalik kuchayadi. Buni bir vaqtning o’zida bir nechta tashabbuslar orqali hal qilishingiz kerak bo’ladi. Bu sizning jamoalaringizga yukni va barchasini amalga oshirish uchun to’plashi kerak bo’lgan motivatsiya darajasini oshirishi mumkin. Shunday qilib, siz ko’plab tomoshabinlar bilan hamdard bo’lishingiz va ularni yutib olishingiz kerak bo’ladi.
Biroq, bu har doim ham oylik tadqiqotni talab qilmaydi. Kichikroq tashkiliy o’zgarishlar uchun, hatto bir yoki ikkitaasosiy manfaatdor tomonlar bilan suhbatlartushunchalar berishi mumkin. Bu sizning rejalaringiz samaradorligini oshiradi va jamoalaringizga muvaffaqiyatga erishishda yordam berishga investitsiya qilayotganingizni ko’rsatadi. Har bir suhbatda sizning harakatingiz kuchayadi.
Ko’proq bepul manbalar va ekspert tushunchalari uchun tashrif buyuringIshda tinglash ko’nikmalarini qanday yaxshilash mumkin.