Majburiyat muammosini sindirish
Har qanday katta maqsadga erishish uchun rahbarlar shunchaki yangi strategiyani buyura olmaydi. Ular ko’p odamlarni «ha» deb aytishlari kerak. Va ko’plab rahbarlar majburiyatni olish oson bo’ladi deb o’ylab xato qiladilar – va uni saqlab qolishadi. Mana nima uchun u kamdan-kam hollarda shunday ishlaydi va bu haqda nima qilish kerak.
Ba’zi odamlar sizning tasavvuringizga shubha bilan qarashlari mumkin. Boshqalar u bilan faol ravishda rozi bo’lmasligi mumkin. Ular xavf-xatarlar yoki undan kelib chiqadigan og’riqlar haqida tashvishlanishlari mumkin. Eng achinarlisi, sizning jamoangizning ba’zi a’zolari shunday qilishlari mumkin, keyin yo’l juda uzoq yoki ularga chidash qiyin bo’lsa, qarshilikka qaytadi.
Yondashuvingizni har xil majburiyat ehtiyojlariga moslashtirish
To’g’ri muloqot qilish orqali siz osonroq va tezroq sotib olishingiz mumkin. Bunday sharoitda rahbarlar boshqalarni rag’batlantirishlari kerak – ularni o’z nuqtai nazarlari tomon jalb qilishlari kerak, shu bilan birga ular qarshilik ko’rsatish xarajatlari haqida ogohlantiradilar. Bu ikkalasini ham to’g’ri yo’lga qo’yishni talab qiladigan murakkab muvozanatlash harakati: Motivatsiya – bu sizning rahbarligingizga ergashish orqali odamlar nimaga erishishini ta’kidlash, ogohlantirish esa boshqa yo’lni tanlash xavfini ta’kidlashdir.
Ba’zi vaziyatlar motivatsiyadan ko’ra ko’proq ogohlantirishni talab qilishi mumkin yoki aksincha. Nima bo’lishidan qat’iy nazar, siz avval o’z tarafdorlaringizdan qanday majburiyatlarga muhtoj ekanligingizni aniqlashingiz kerak, so’ngra ular tizimga kirishning xavf-xatarlari va mukofotlarini qanday ko’rishlari mumkinligini tushunishga harakat qiling – ayniqsa, siz xuddi shunday ko’rmasangiz. Bu empatiyaga tushadi. Odamlardan sadoqatni so’rash vaqti kelganida, ularga sizning g’oyangiz ularga qanday ta’sir qilishi mumkinligini tushunganingizni ko’rsating, so’ngra mukofotlar qanday xavf-xatarlarga arziydi va har qanday baxtsiz hodisalarning oldini olish uchun nima qilayotganingizni tushuntiring.
Misol uchun, birinchi marta kimdandir yangi narsaga – bu biznes imkoniyati, yangi jarayon yoki hatto yangi ish maydoni bo’ladimi – so’raganingizda, siz ularni o’z fikrlari va xatti-harakatlarini o’zgartirishga rozi bo’lishingiz kerak. Agar ular siz bilan bo’lsa, siz «Keling, buni qilaylik» yoki hech bo’lmaganda «Bu aniq emas, lekin men buni sinab ko’raman» kabi narsalarni eshitasiz. Agar ular siz bilan bo’lmasa, «Yo’q, men kutaman va ishlar qanday ketayotganini ko’raman» deb eshitishingiz mumkin.
Aytishga hojat yo’q, ba’zida xodimlar ko’rsatmani rad etish hashamatiga ega emaslar, bu esa beparvo yoki soxta majburiyatlarga olib kelishi mumkin – bu hech qanday majburiyatsizlik kabi yomon. Shuning uchun spektrning ikkala uchi ham sizning e’tiboringizga muhtoj. Agar ular chinakam sodiq bo’lsa, siz ularni rag’batlantirish orqali qaror qabul qilishni kuchaytirmoqchisiz. Har qanday tashvishlarni yo’qotib, ular bilan mashg’ul bo’lishlari va ko’tarilishlari uchun sabab bering – noaniq yoki umumiy va’dalarsiz!
Yodda tutingki, sizning jamoalaringiz uzoq vaqt davomida energiya va nekbinlikni saqlab qolishlari uchun sizga kerak bo’ladi. Agar ular to’g’ridan-to’g’ri qarshilik ko’rsatsa, siz ularni bortga chiqmaslik xavfi haqida ogohlantirishingiz va qanday qilib o’zgarmaslik yangi yondashuv xavfidan ko’ra xavfliroq ekanligini ko’rsatishingiz mumkin.
Takroriy majburiyatlarning davom etayotgan muammosi
Odamlarni g’oyaga kirishga undash faqat birinchi qadamdir. Keyinchalik, rahbarlar odamlarni qarshiliklarga duch kelganlarida oldinga intilishga ishontirishlari va taslim bo’lishni afzal ko’rishlari kerak.
O’sha bosqichda siz odamlardan qayta ishlashni so’rayapsiz. Agar ular ilgari tuzilgan bo’lsa ham, ular yangi yondashuvga investitsiya qilishlariga kafolat yo’q. Nega? Oddiy javob shundaki, o’zgarish qiyin va uzoq vaqt talab etadi; oldinga har bir qadam bilan, qabul qilinishi kerak bo’lgan yangi, potentsial qiyin qaror bor – bu kamdan-kam hollarda bir martalik bitim.
Shunday qilib, har bir nuqtada, rahbarlar o’zlari boshlagan jarayonni takrorlab, bir xil muloqot qobiliyatlarini yig’ishlari kerak. O’z izdoshlaringizni tekshiring, ularning his-tuyg’ularini his qiling. Ularning tashvishlarini mazmunli hal qiling, so’ngra eng so’nggi to’siqlarni engib o’tish va oldinga intilish uchun qanday motivatsion va ogohlantiruvchi xabarlardan foydalaning.
Ueston Windsor Park savdo markazini qaytarib olishga intilishi davomida o’z xodimlarini atrofdagi mahallani yoshartirishda faol ishtirok etishga undadi. Rackspace alohida xodimlar va kompaniyaning badallari hisobiga moliyalashtiriladigan yangi fond yaratdi. Keyinchalik Veston loyiha arxitektoriga xodimlarni savdo markaziga ekskursiyaga olib borishni buyurdi, shunda ular u tugagandan so’ng uning qanday ko’rinishini ko’rishlari mumkin edi. Ular harakat qilayotgan jismoniy taraqqiyotni ko’ra olish barchani kelajak haqida hayajonga solishga yordam berdi va ularning yangi uyi haqidagi qo’rquvni yo’q qildi.
Oxir-oqibat Rackspace savdo markaziga ko’chib o’tdi, u endi yangi xodimlar va hatto mijozlarni yollash uchun savdo nuqtasi sifatida ishlatiladi. Ammo o’zgarishlarni birgalikda amalga oshirgan kompaniya xodimlarining majburiyatlari va majburiyatlarini olmasdan amalga oshirish mumkin emas edi.
Keyingi safar boshqalardan sizga katta qarashda ergashishlarini so’rasangiz, ulardan qanday turdagi majburiyatlarni olishni so’raganingizni aniq ayting. O’zgarishdan oldin tashvish – bu normal, aqlli reaktsiya. O’zingizning skeptiklaringiz uchun minnatdor bo’ling, chunki ular sizning fikringizni kuchaytirishga yordam berishi mumkin. Keyin ularni sizga qo’shilishga undaing va ularni bir joyda turish xarajatlari haqida ogohlantiring. Shunday qilib, siz birgalikda buni ko’rishingiz mumkin.