Bu erda bir noqulay haqiqat: rahbarlar har doim ham burchakda qanday o’zgarishlar borligini bilishmaydi.
Yaxshi yoki yomon, o’zgarish noaniqlikni keltirib chiqaradi va noaniqlik qo’rquvni keltirib chiqarishi mumkin – ayniqsa, u ish joylari muvozanatda bo’lgan xodimlarga va mahsulot yoki xizmatga bog’liq bo’lgan mijozlarga ta’sir qilganda.
Ikkala guruh bilan ochiq muloqot qilish o’rniga, etakchilar inqiroz va o’zgarishlar paytlarida sukut saqlashga moyildirlar – va bu, albatta, o’zgarishi kerak.
Noaniqlik qiziq emas
Odamlar, umuman olganda, nima bo’lishini bilmaslik bilan yaxshi muomala qilmaydi.
Tanlov berilgan bo’lsa, biz xohlaymizaksincha, hozir elektr toki urishini boshdan kechiringkeyin hayratga tushishimizni bilmaymiz. To’g’ri: og’riq noaniqlikdan afzalroqdir. Bizning miyamiz olimlar «kognitiv yopilish» deb atagan narsani qidiradi, bu bizni ongimizdagi noaniq muammolarni hal qilishga undaydi.
Ijtimoiy psixologArie Kruglanski topdiyopilishga juda muhtoj bo’lgan odamlar birinchi ma’lumotni «ushlaydilar va muzlatib qo’yishadi».bilish. Boshqalar esa, keskinlikni harakat orqali hal qilishni afzal ko’radilar.
Tashkilotingizdagi noaniq odamlar samarali bo’ladigan biror narsaga qaror qilsalar yoki harakat qilsalar, ikkala reaktsiya ham yaxshi. Ammo ularga rahbarlik qiladigan rahbar bo’lmasa, bu unchalik oson emas.
Aytaylik, sizning kompaniyangiz rahbariyatni o’zgartirmoqda, qayta tashkil etmoqda yoki shunchaki yangi strategiyani ishga tushirmoqda. Siz oxir-oqibat nimaga erishmoqchi ekanligingizni bilishingiz mumkin, ammo barcha tafsilotlarni aniqlay olmaysiz.
Bunday hollarda rahbarlar to‘liq bo‘lmagan ma’lumotlar hammani asabiylashtirib, ularni tanqid ostiga qo‘yishidan qo‘rqib, sukut saqlaydilar. Ayni paytda, ma’lumotlarning etishmasligi ba’zi xodimlarni g’iybatning birinchi bo’lagiga ishontirishga majbur qiladi.
Boshqalar esa zarba berishga tayyorgarlik ko’rishadi – ular rezyumelarini yangilashni va intervyularni o’rnatishni boshlaydilar. Rahbar sifatida siz boshqalarga bo’sh joylarni to’ldirishga ruxsat bergandan ko’ra, qanchalik to’liq bo’lmasin, ma’lumot manbai bo’lganingiz ma’qul.
Sukunat oltin bo’lmaganda
Rahbarlar noaniqlik paytlarida juda yaxshi ko’rinadigan sabablarga ko’ra sukut saqlaydilar. Ehtimol, masalan, ularning qo’lida bo’lmagan qonuniy fikrlar mavjud. Ammo ular ko’pincha noto’g’ri vaqtda va noto’g’ri sabablarga ko’ra sukut saqlaydilar.
Ehtimol, siz o’z niyatlaringizni xodimlarga nuqtalarni bog’lashlari uchun etarlicha tushuntirib berdingiz deb o’ylaysiz. Ehtimol, ular sizga ishonishlariga ishonasiz va o’zingizning noaniqligingizni tan olish bu ishonchni buzishi mumkinligidan xavotirdasiz.
Bunday holatlarning har qandayida siz noto’g’ri bo’lasiz.
Hech qachon hamma o’ziga kerak bo’lgan narsani biladi va kerak bo’lmagan narsadan qoniqadi deb o’ylamang. Aytish mumkin bo’lmagan narsaga emas, balki nimaga e’tibor qarating. Agar odamlar o’zlarini jarayonning bir qismi deb his qilsalar, sizning amalga oshirilayotgan g’oyalaringizni kechirishga ko’proq tayyor bo’lishadi.
Siz «nima» va «qanday» o’zgarishlariga sho’ng’ish vasvasasiga tushishingiz mumkin, ammo «nima uchun» ni ham ta’kidlashga harakat qiling.
Birgalikda yaratmoqchi bo’lgan kelajakni tasvirlab, jamoangizga yakuniy natijani tasavvur qilishga yordam bering. Ammo, shuningdek, ularning dunyosining ba’zi jihatlari o’zgarib borayotgan bo’lsa-da, boshqalari o’zgarmasligini eslatib turing: Siz va sizning tashkilotingiz doimo himoya qilgan qadriyatlar shu erda qoladi.
Yomon xabarlarni qabul qilishning eng yaxshi usuli
Govard Shults 2008 yilda Starbucksga bosh direktor sifatida qaytganidan keyin ham kompaniya aktsiyalari pasayishda davom etdi.
Shults 600 ta do’konni yopish to’g’risida qiyin qaror qabul qilishga majbur bo’ldi, bu qarorni keyinchalik u «Starbucks bilan 25 yildan ortiq vaqt davomida qabul qilgan eng g’azabli qarorimiz» deb ta’rifladi.
Biroq, odamlarga o’z xulosalarini chiqarishga ruxsat berish o’rniga, Shults buni kompaniyaning hali amalga oshirilmagan qarashlari kontekstida qo’ydi.
«Biz kompaniyani o’zgartirishning bir qismi innovatsiyalarga intilish va ko’p hollarda o’tmishda qabul qilgan yaxshi va yomon qarorlarimizni 20/20 orqaga qarab mulohaza yuritish bilan birga oldinga qarash qobiliyatimiz ekanligini tushunamiz. Biroq, eng yaxshi kunlarimiz oldinda ekanligiga qat’iy ishonaman.»
Nima uchun har doim ham oson bo’lmaydi va – keling, rostini aytaylik – bu ishini yo’qotganlar uchun sovuq tasalli, ammo vaziyatda Shultsning xabari qolgan xodimlarni tinchlantirishga yordam berdi, chunki u hamdardlik joyidan etkazilgan edi.
O’zgarishlar ro’y berdi, lekin Shults kognitiv yopilish uchun joy yaratishga harakat qildi.
Xabaringiz qanday bo’lishidan qat’iy nazar, uni qanday etkazishingiz haqida o’ylash uchun biroz vaqt ajrating. Nutqlar ko’plab rahbarlarning muloqot qilish usulidir: ular to’g’ridan-to’g’ri va tushunarli bo’lib, ularni etkazib beradiganlarga maksimal nazoratni taklif qiladi.
Konsensusni boshqaradigan hikoyaning kuchi
Ammo ma’lum afzalliklarga qaramay – ularning tuzilishi nima va nima bo’lishi mumkinligi o’rtasidagi tafovutni ko’rsatishga yordam beradi – notinch vaqtlarda ular ba’zi kamchiliklarga ega.
Nutq qilish o’rniga, ertak aytib berishni o’ylab ko’ring. Hikoya sizga ma’lumotni yanada visseral tarzda etkazishga yordam beradi, bu esa noma’lum uchun tashvishlanishni kamaytiradi. Qahramonning epifaniya yoki to’siqni engib o’tishini eshitib, odamlar o’zlarini xuddi shunday qilishni tasavvur qila boshlaydilar.
Format elementar.To’g’ri vaziyat uchun to’g’ri hikoyani tanlash oldinga yo’lni belgilashga yordam beradi, xodimlaringizga, hatto ular hali barcha tafsilotlarni bilmasalar ham, davom etish uchun hissiy qat’iyat bilan ta’minlaydi.
Hikoya sizga ma’lumotni yanada visseral tarzda etkazishga yordam beradi, bu esa noma’lum uchun tashvishlanishni kamaytiradi.
Stiv Jobs ishlab chiquvchilarning katta guruhini so’nggi Macintosh platformasi uchun ilovalar yaratishga undamoqchi bo’lganida, u «haqiqatan ham sirli» narsa ustida ishlash uchun o’zining manba kodi bilan Apple shtab-kvartirasiga uchib ketishni taklif qilgan dasturchi haqida hikoya qildi.
Ishlab chiquvchi uni taklifni qabul qildi va o’z kodini yangi platformaga qo’shishga qaror qildi. Jobs bu voqeadan boshqa ishlab chiquvchilarni ham o‘sha paytdagi loyiha qimor o‘yiniga o‘xshab ko‘ringan bo‘lsa-da, ularga ergashishga ishontirdi.
Rahbarlar noaniqlik orqali (va shunga qaramay) muloqot qilishadi
Oxir oqibat, muloqot qilish harakati odamlarni noaniqlikdan chiqarib yuborishi va ularni to’g’ri maqsadlarga yo’naltirishi mumkin. Shunday qilib, siz katta o’zgarishlarni boshdan kechirayotganingizda va keyin nima bo’lishini o’zingiz bilmasangiz, hamma narsa mukammal bo’lguncha instinktga qarshi turing.
Halol bo’ling. Sizning sukunatingiz boshqalarni qanday his qilishini baholang. Keyin iloji boricha ko’proq bo’sh joylarni to’ldiring, qolganlarini tan oling – hamdardlik bilan va, ehtimol, hikoya orqali. Axir, siz ularni birgalikda to’ldirishingiz kerak bo’ladi.
Aleksis Makias tomonidan tasvirlangan
Ushbu blog postining versiyasi dastlab FastCompany-da nashr etilgan.