Yilning istalgan vaqtida to’g’ri kelishi uchun ichki aloqa muhim, lekin ayniqsa kompaniyaning yillik ochilish yig’ilishida. Vizyonni jalb qilish uchun rahbarlar va menejerlar xodimlarni harakatga ilhomlantiradigan vahiy taqdimotini yaratishlari va taqdim etishlari kerak.
Bizning webinarimizda,Turbulent davrda o’zgarishlar haqida xabar berish, Duarte bosh direktori Nensi Duarte yillik muvaffaqiyatli startlardan saboqlar hamda muloqotchi va yetakchi sifatidagi shaxsiy sayohatidan hikoyalar bilan o‘rtoqlashdi. Shundan so’ng Nensi va Duartening strategiya bo’yicha bosh direktori Patti Sanches tinglovchilarning yillik boshlanish uchrashuvlari va vizual taqdimotlarni muvaffaqiyatli o’tkazish usullari haqidagi savollariga javob berishdi.
Rahbar sifatida muloqot qilishda sizning ta’siringiz va ta’siringizni oshiradigan maslahatlar uchun o’qing.
Savol: Rahbarni o’z qarashlaringizga qo’shishga qanday yondashasiz? Ayniqsa, 100 dan ortiq VP mavjud bo’lgan yirik tashkilotlar uchun, ularning barchasi ko’rishni yaratishda ishtirok eta olmaydi.
Javob: O’zgarish uchun muloqot qilganingizda, o’z qarashlaringizni menejerlarning keyingi qatlamiga etkazishingiz kerak, shunda ular buni qo’llab-quvvatlaydilar va u bilan ishlaydilar. Rahbarlar o’zlarining fil suyagi minorasida turib deklaratsiya qilishlari va bu sodir bo’lishini kutishlari mumkin emas; siz o’zingizning qarashlaringiz bilan keyingi darajadagi etakchilaringizni olishingiz va uni korxona muloqotingiz davomida kaskad qilishingiz kerak. Biz kompaniyaning yangi qarashlarini ishlab chiqishimiz kerak bo’lgan ulkan brend bilan ishladik, ammo ularning VPlari – buni o’z tashabbuslarida kodlashi kerak bo’lgan odamlar – bu kompaniyada emas edi. Kompaniyaning ichki aloqa guruhi so’rovnoma o’tkazdi va kompaniya rahbarlarining atigi 24 foizi tasavvurni to’g’ri deb hisoblashini aniqladi. Shunday qilib, biz ularni o’zimiz orqali o’tkazdikIlluminate™ ustaxonasi, bu rahbarlar uchun turli xil tarkibiy qismlar bo’ylab ichki aloqa rejasini tuzishi uchun muloqot qilish bo’yicha treningni ta’minlaydi. Ularning rahbarlari har bir guruh odamlarni qanday qilib ko’chirishni o’rgandilarbesh bosqichli VentureScape™ o’zgarishlarikerakli vaqtda kerakli aloqa turidan foydalanish. Keyinchalik o’tkazilgan ichki so’rov shuni ko’rsatdiki, xodimlarning kompaniya rahbarlariga bo’lgan ishonchi deyarli 30% ga oshgan va kompaniyaning qarashlariga bo’lgan ishonchi deyarli ikki baravar ko’paygan va 38% dan 71% gacha, shuning uchun u ishlaydi!
Savol: Moslashishga erishish uchun qancha vaqt ketadi? Erta sotib olishning haqiqiy maqsadi nima?
Javob: Tegishlilikka erishish har doim siz o’ylagandan ko’ra ko’proq vaqt oladi, ayniqsa siz o’zgarishlarni boshqarsangiz. O’zgarish qanchalik katta bo’lsa, hammani uning orqasida birlashtirish uchun qancha vaqt kerak bo’ladi, chunki bu ko’proq odamlarga yanada muhimroq ta’sir qiladi. Tomoshabinlar unga amal qilishdan oldin kamida etti marta eshitishlari kerak bo’lgan marketing maqollari bor. Xuddi shu tamoyil rahbarlar uchun ichki muloqot uchun ham amal qiladi, ya’ni sizning rahbarlaringiz sizning qarashlaringizni haqiqatan ham jalb qilishni boshlashdan oldin bir necha bor kuchaytirishlari kerak. Aslida, siz buni shunchalik ko’p takrorlashingiz kerak bo’ladiki, buni aytishdan zerikishingiz mumkin – lekin siz vahiy haqida gapirishdan charchay boshlaganingizda, u haqiqatan ham boshqa odamlar uchun cho’kib ketadi.
Strategiyaga qoʻshilishlari boshqalarga taʼsir koʻrsatadigan tashkilot ichidagi asosiy odamlarni aniqlash orqali siz oʻz harakatingizni boshlashingiz mumkin. Shuning uchun, hatto u hali shakllanayotgan bo’lsa ham, o’z rahbarlaringiz va menejerlaringizni ularga qarash haqida qisqacha ma’lumot berish uchun erta jalb qilish mantiqan. Bundan tashqari, strategiyani qo’llab-quvvatlashga yordam beradigan boshqa ta’sirchanlarni qidiring, masalan, boshqalar o’rnak sifatida tan oladigan yulduz xodimlar yoki boshqa uzoq vaqt ishlaydigan xodimlar bilan hukmronlik qiladigan faxriylar. Illuminate seminarimizda ishtirokchilar auditoriyani tahlil qilish mashqlarini o’tkazadilar, bu esa kimga va qaysi xabarlar bilan bog’lanishi kerakligini aniqlashga yordam beradi. Sayohatning har bir bosqichida muloqotni o’zgartirish uchun aniq yo’l xaritasi bilan ketasiz.
Savol: Agar jamoa vahiyni qabul qilmasa yoki bunga qarshi bo’lsa-chi?
Javob: Rahbar sifatida siz qachon nima qilish kerakligini bilasiz. Ammo siz o’zgarishlarga rahbarlik qilayotganingizda, siz o’zingizning ko’rish taqdimotingizga turli darajadagi reaktsiyalarga duch kelasiz. Sizning qarashlaringizni tushunmaydigan va buni aniqroq tushuntirishga muhtoj bo’lgan odamlar bo’ladi. «Men buni ko’rganimda ishonaman» deb bir oz shubha qiladigan odamlar bo’ladi, shuning uchun bu sodir bo’lishiga ishonish uchun ularga ko’proq sabablar berishingiz kerak. To’pig’ini qazib olganlar ham bo’ladi, chunki ular sizning qarashlaringizga qarshi chuqur ildiz otgan. Ushbu auditoriyalarning har biri uchun sizga boshqa ichki aloqa strategiyasi kerak. Ammo kompaniyaning qarashlariga qattiq qarshilik ko’rsatadigan va harakatlanmaydigan odamlar haqida gap ketganda, ular sizni kelajakka olib borish uchun to’g’ri bo’lmagan bo’lishi mumkin. Starbucksning sobiq bosh direktori Govard Shults o’zining «Oldinga» kitobida uning kompaniyasini qayerga olib kelgan ba’zi odamlar uni keyingi borishlari kerak bo’lgan joyga olib keta olmasligini anglab yig’laganini aytdi. Bu qiyin, lekin ba’zida bu sodir bo’lishi kerak bo’lgan o’zgarishlarning bir qismidir.
Savol: Tashkilotga yangi kelgan rahbarlar bu tamoyillardan qanday foydalanishlari mumkin? Bu osonroqmi yoki qiyinroqmi?
Javob: Tashkilotga yangi rahbar kelganida, xoh u bosh direktor yoki bo’lim rahbari bo’ladimi, u yangi davrni boshlaydi. Bu katta lahzalar tashkilot va madaniyatni buzadi, shuning uchun siz o’zgarishlar bilan aloqa qilishda ehtiyotkorlik bilan harakat qilishingiz kerak. Ichki aloqa rejangizni qurishni boshlashdan oldin er uchastkasini olishning yaxshi usuli – bu tinglash safari bilan boshlashdir. BizningYoritib berishkitobda inqiroz paytida IBMni boshqarishga kirishgan Lou Gerstner haqida amaliy tadqiqot mavjud. U qilgan birinchi narsa, u «Operation Bear Hug» deb nomlangan narsa bo’lib, u mijozlarni tinglash va ularni quchoqlash uchun mamlakat bo’ylab uchib ketdi. Har bir rahbarning his-tuyg’ularini tushunish uchun hamdardlik talab qiladi, shunda siz bolalar qo’lqoplari bilan qadam qo’yishingiz mumkin. Agar siz inqilobni boshlash uchun jalb qilinmagan bo’lsangiz, u holda siz o’z kompaniyangiz haqidagi qarashlaringizni boshqacha etkazishingiz kerak bo’lishi mumkin. Lekin siz o’z saylovchilaringizni empatik tinglash orqali tushunishdan boshlashingiz kerak. Siz bu haqda «Avatar» filmidagi Jeyk qahramoni kabi o’ylashingiz mumkin, u ular bilan bir muddat yashaganidan keyin Navi kabi ko’k rangga aylandi. Ular bilan vaqt o’tkazish uning nuqtai nazarini o’zgartirdi va unga hamdardlik berdi. Shunday qilib, bir muddat odamlaringiz bilan yashang va keyin nima qilish kerakligini hal qiling va ulardan o’rgangan narsangizga asoslanib keyingi gaplarni ayting.
Savol: Bu kichik startaplarning bosh direktorlariga qanday taalluqli?
Javob: Siz investorlardan mablag‘ olishga, ekotizimingizga qo‘shilish uchun hamkorlarni yollashga yoki mahsulotingizning yo‘l xaritasi haqida mijozlarni hayajonga solishga harakat qilyapsizmi, harakatni uyg‘otadigan tarzda kompaniya qarashlarini bildirishingiz kerak. Shunday qilib, o’zgartirish aloqasi har qanday rahbar uchun, hatto kichik kompaniyalarda va ayniqsa startaplarda bo’lishi kerak bo’lgan muhim mahoratdir. Startaplar odatda status-kvoni qandaydir tarzda buzadi, bu qarshilikni uyg’otadi, ammo qarshilik ko’rsatuvchilar tashkilotingizdan tashqarida bo’lishi mumkin. Agar siz dunyoga bugungi ishlardan tubdan farq qiladigan yangi narsani olib kirsangiz, siz inqilobchi bo’lasiz. Raqobatchilaringizga molotov kokteyli otayotganga o’xshaysiz va ular mudofaaviy munosabatda bo’lishlari mumkin. Eski ish uslubini ifodalovchi kompaniyalar ko’pincha sizni noto’g’ri yoki xavfli tanlov sifatida ko’rsatishga harakat qiladigan qarama-qarshi hikoya bilan sizga qarshi chiqadilar. Sizni va sizning maqsadingizni qo’llab-quvvatlash uchun ittifoqchilaringizni birlashtirgan aniq, jozibali tasavvurni etkazishingiz kerak, bu sizning kompaniyangiz yoki mahsulotingiz mijozlarga va dunyoga olib keladigan ijobiy o’zgarishlardir. Siz harakatni yaratishingiz kerak va bizning ramkalarimizYoritib berishkitob va seminar sizga buni amalga oshirishga yordam beradi. Kitobni yozishda biz biznes va jamiyatdagi barcha turdagi harakatlarni tahlil qildik va liderlar odamlarni o’zgarishlarni qabul qilishga ilhomlantirish uchun foydalanadigan usullarni kashf qildik, ular bepul aloqa vositalari to’plamida jamlangan.Mash’al olib yuruvchi asboblar to’plamini yoritib bering™.
Savol: Kattaroq kontekstda o’z kichik jamoasini ilhomlantirishi kerak bo’lgan va unchalik aniq bo’lmagan o’rta menejerlarga qanday maslahatingiz bor?
Javob: Bizdagi usullardan foydalanishingiz mumkinUstaxonani yoritishTashkilotning qayeridan bo’lishingizdan qat’i nazar, rahbarlar bilan, tengdoshlaringiz bilan yoki jamoalaringiz bilan muloqotda bo’lasizmi. Misol uchun, ehtimol siz loyihani boshqarayotgan loyiha menejerisiz, lekin siz jamoalarni ishlarni bajarishga ilhomlantirishingiz kerak va buni loyihangiz uchun boshlang’ich taqdimot bilan qilishingiz mumkin. Hatto loyiha darajasida ham odamlarni ilhomlantirish uchun muloqot qilganingizda, bilganingizdek, siz 12 ta tashabbusni amalga oshirasiz, tengdoshlaringiz esa faqat ikkitasini bajarmoqda. Jamoangizni ko’proq ish qilishlari uchun qanday ilhomlantirishni bilganingizni isbotlaganingizda, keyingi imkoniyat paydo bo’lganda kim yuqori lavozimga tayinlanadi deb o’ylaysiz? Ammo siz rahbarlar bilan muloqot qilishni ham o’rganishingiz kerak. Bizning modelimiz borDataStory kitobvaDuarte DataStory® ustaxonasiBu rahbarlar nimaga g’amxo’rlik qilishini tushuntiradi, ular o’lchanadigan narsalar – pul, bozor va ta’sir. Pul ostida, rahbarlar daromadni yuqoriga ko’tarib, xarajatlarni pasaytirmoqda; bozor ostida ular bozor ulushini ko’tarmoqda va bozorni pasaytirish tezligini oshirmoqda va ta’sir ostida ular ushlab turishni oshiradi va xavfni kamaytiradi. Muloqot qilmoqchi bo’lganingizda, siz rahbarlar qanday baholanayotganiga mos keladigan tarzda muloqot qilishingiz kerak va bu hamdardlikdan boshlanadi.
Savol: Bozor past tendentsiyada va turli tashkilotlarda ishdan bo’shatishlar ko’p bo’lgan hozirgi vaqtda xodimlarni qanday rag’batlantirish mumkin? Og’ir yoki qiyin xabarlarni qanday etkazish bo’yicha har qanday maslahatlar?
Javob: Murakkab yangiliklarni yetkazayotganingizda, ichki aloqa rejangizni ishlab chiqish ko‘p vaqt talab etadi, chunki ular qanday munosabatda bo‘lishlari yoki qarshilik ko‘rsatishlari haqida o‘ylab ko‘rishingiz kerak. Bu sizning xabarlaringizni boshqara oladigan odamlarning miyasiga kichik ishonchga ega bo’lishga yordam beradi. Ularga nima deyishingiz mumkinligini sinab ko’ring, so’ngra ulardan bu ularga qanday taassurot qoldirganini va tinglovchilar qanday munosabatda bo’lishlarini aytib berishlarini so’rang. Agar siz tomoshabinlar o’rnida vaqt o’tkazgan bo’lsangiz, ular bu yangilikka qanday munosabatda bo’lishlarini va bu ularga va ularning oilalariga qanday ta’sir qilishini yaxshiroq tushunasiz. Keyin ular bu narsalarni boshdan kechirayotganini tushunganingizni tasavvur qiling. Tomoshabinlarning his-tuyg’ularini bilsangiz, empatik muloqotni mashq qilishingiz mumkin, ya’nietakchi o’zgarishlarning kalitidir. Bundan tashqari, qiyin paytlarda odamlarni ilhomlantirish uchun etakchi sifatida muloqotda hissiy jozibadorlikni oshirishingiz kerak, chunki odamlarga ko’proq hissiy yoqilg’i kerak. Lekin siz buni soxta yoki uydirma tarzda qilolmaysiz; siz his-tuyg’ularingizni haqiqiy tarzda ko’rsatishingiz kerak.
Savol: Javoblar yoki aniq yo’nalishlar bo’lmasa, xodimlarni nutqda qanday birlashtirasiz?
Javob: Sizning biznesingiz atrofidagi muhit oldindan aytib bo’lmaydigan bo’lsa, aniq strategiyani shakllantirish qiyin, bu ayniqsa COVID pandemiyasi davrida to’g’ri edi. Noaniqlik qo’rqinchli bo’lishi mumkin va odamlar harakatga o’tish o’rniga qo’rquvdan «muzlab qolishlari» mumkin, bu rahbarlar bilan ham sodir bo’lishi mumkin. Ba’zida rahbarlar xodimlar bilan nima qilishlarini aniq bilmaguncha ular bilan muloqot qilishni to’xtatadilar, ammo bu odamlarda qo’rquv hissini uyg’otadigan ma’lumotlarning bo’shligini qoldiradi. Siz bo’lganingizdakeyin nima bo’lishini bilmayman, “Biz hali ham rejalarimiz ustida ishlayapmiz va koʻproq bilishimiz bilan sizni yangilab turamiz” boʻlsa ham, hech narsadan koʻra nimadir deyish yaxshiroqdir. Siz aytgan narsa muhim, lekin uni qanday aytishingiz ham muhimdir. COVID davrida Nensi vaziyat o’zgarishi bilan barchani biznes rejalarimizdan xabardor qilish uchun ichki aloqa strategiyamizning bir qismi sifatida xodimlarimizga video eslatmalarni yozib oldi. Hamma uydan ishlayotgan va bir-biridan uzilib qolganini his qilgan, shuning uchun men ularga ko’zlarimni va yuzimdagi his-tuyg’ularni ko’rishlari kerak edi, shuning uchun ular mening ular bilan birdam ekanligimni bilishdi. Men odamlardan ushbu videolarni tomosha qilgandan keyin qanday qulayliklarni his qilgani va bu ularni qanday qilib jasoratli his qilgani haqida ko’p eslatma oldim. Bu shunchalik yaxshi qabul qilindiki, biz biznes aloqa jarayoniga bosh direktor eslatmalarini kiritdik.
Savol: An’anaviy kompaniyalarning aksariyati ijodiy harakatlar uchun ma’lum cheklovlarga ega. Qanday qilib biz ularning fikrini «madaniyat» ni buzmasdan o’zgartira olamiz?
Javob: Ishbilarmonlik aloqalarida biron bir sababga ko’ra cheklovlar mavjud. Misol uchun, agar siz ochiq kompaniyada ishlayotgan bo’lsangiz va siz tashqariga yuboriladigan ichki elektron pochta xabarini yuborsangiz, bu biznes uchun xavf tug’diradi. Shunday qilib, tashkilotda muvaffaqiyat qozonish uchun siz tizim cheklovlari doirasida ishlashingiz va o’zingizni madaniyatga moslashtirishingiz kerak. Ammo har bir madaniyatda bir butunni tashkil etadigan odamlar guruhlari mavjud va hatto bitta jamoa bu ekotizimning muhim qismidir. Agar siz jamoani boshqarsangiz, siz ekotizimning ushbu qismiga ta’sir qilishingiz mumkin va buni jamoangiz bilan 30 daqiqa davomida bog’lanish uchun Zoom qo’ng’irog’ini o’tkazish orqali amalga oshirishingiz mumkin. Muloqotda empatiyani qo’llash odamlarga o’sha paytda zarur bo’lgan hissiy yoqilg’ini berishni anglatadi.